Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Когда клиент не прав: 7 распространенных случаев». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Считается, что клиент может вернуть любой товар в течение двух недель после покупки. Это не совсем верно: товар без дефектов можно вернуть, если он не был использован, сохранил товарный вид и заводские этикетки. При этом продавец обязан заменить его на аналогичный товар другого цвета, размера или формы. А деньги обязан вернуть, только если такого нет в наличии.
Не спешите возвращать деньги
Некоторые вещи вообще не подлежат обмену и возврату по причине «не понравилось»:
- предметы личной гигиены: щётки, расчёски, мочалки
- парфюмерия и косметика
- лекарства и медицинские товары
- нижнее бельё и носки
- животные и растения
- сложные товары, вроде компьютеров, камер и телефонов
- и даже книги
Застрахуйте свою ответственность
Даже самый сложный договор и детальное описание не спасёт вас от случайностей. Зато вы можете оформить страховку, которая компенсирует клиентам прямые и косвенные убытки от любых ваших действий. В том числе моральный ущерб.
Страховой полис на пару десятков миллионов обойдётся всего в пару десятков тысяч рублей в год. Это совсем немного, особенно если вы занимаетесь рискованным делом и продаёте сложные услуги.
Кнопка застрахована на 100 000 000 рублей. Если накосячим с цифрами или не сдадим отчёт вовремя — клиенту выставят штрафы и пени. Мы вернём деньги и компенсируем моральный ущерб, при этом сами не останемся без штанов. Пока что полис пылится без дела, зато и нам и клиентам живётся спокойней.
Знать и защищать свои права — здорово, но не стоит отгораживаться от людей регламентами. Покажите заботу и сделайте больше, клиенты ответят взаимностью.
Когда «клиент всегда прав», страдают сотрудники
Гордон Бетун руководит другой американской авиакомпанией — «Континентал». Он поставил перед собой задачу сделать так, чтобы и клиентам, и сотрудникам нравилось, как к ним относится компания. Поэтому он дал очень четко понять: в «Континентале» клиент не всегда прав.
Когда возникают конфликты между персоналом и клиентами, Бетун всегда занимает сторону своих людей. Вот что он об этом писал:
- Каждый месяц мы перевозим три миллиона пассажиров. Чисто статистически двое из них окажутся придурками с безграничным самомнением. И вот с одной стороны у нас сотрудник, который работает для нас каждый день, а с другой — некий гражданин, который требует бесплатный билет в Париж за то, что на борту не хватило томатного сока. На чьей вы будете стороне?
- Сотрудники — не рабы. Их нужно ценить. Если они не уверены в своей компании, в ее поддержке в трудную минуту и ее ценностях, малейший конфликт может вызвать у них ступор.
Поэтому в спорах с грубыми и неразумными клиентами Бетун всегда поддержит своих сотрудников. Так он не вызывает отторжение сотрудников. И если правило «Клиент всегда прав» дает плохим клиентам мощное преимущество, подход Бетуна делает условия бизнеса куда более честными.
Разумеется, в мире масса примеров того, как плохие сотрудники плохо обслуживают клиентов. Но если ввести правило «Клиент всегда прав», проблема не решится.
Глава 13. Клиент не всегда прав.
Вы тысячи раз слышали старую поговорку: клиент всегда прав. И я думаю, это правильно. Почти всегда.
Если клиент недоволен нашей работой, мы спрашиваем его, в чем проблема, и бесплатно исправляем. Почти всегда.
Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?
Нет.
Что составляет исключение?
Часто это вопрос справедливости, и иногда — денег.
Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей два доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю.
Он отдал ей два доллара. Я бы тоже так сделал.
Но две тысячи долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?
Когда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денег всегда невелико. Мы слышим про Стью Леонарда или про МсDоnаld’s, в котором автоматически заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но все это касается недорогих продуктов.
Долларов до пятисот, возможно, мы не будем препираться ни с кем. Но больше — это уже спорная область.
Пример.
Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами, которых настрелял накануне на охоте. Конечно, за две недели перепела испортились и в конце концов взорвались, и невыносимый запах пропитал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали и ничего бы не случилось.
Он уверял нас потом, что сказал мастеру, принимавшему машину, что тот может взять дичь себе. Но мастер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели. Если бы мне сказали, что в багажнике лежат перепела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».
У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него машину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему подержанные машины другим дилерам; он сказал, что сумеет справиться с проблемой.).
Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колебаний. Если вы делаете хоть чуть-чуть меньше, вы можете просто ничего не делать, так как все равно потеряете их расположение.
До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. И это время от времени происходит, хотя и нечасто. Например:
— Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда пригнал машину в сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не увлекаются теннисом. Но все-таки мы купили ему другую ракетку.
— Один биржевой брокер пожаловался, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку. Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки Gаnt стоили тогда 6,5 доллара), и мы его оплатили.
(Был один деятель, который занимался этим в национальном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и добавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень грубы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не будет смотреть на это дело сквозь пальцы и, хотя рубашка была недорогая — всего 35 долларов, владельцу будет интересно узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам Саdillас в стране и получил кучу денег за счет желания дилеров сделать приятное своим клиентам.).
— Были еще клиенты, уверявшие, что у них пропали монеты, которые они держат в машине для оплаты проезда по хайвеям, или в багажнике нет новой спортивной куртки, которая там лежала до ремонта, или они испортили свои новые штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.
В каждом случае мы выписывали им чек.
Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет.
Могли нас обмануть?
Да.
Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет.
В мире есть определенный процент людей, которые так делают. Им кажется, что они выигрывают, когда «разводят» нас.
Со временем мы можем стать циничными, но нужно бороться с этим, так как 99 % людей ведут себя честно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажнике, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, пару после нас и заметили пропажу, только уже вернувшись домой.
Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека. Лучше уж мы предположим, что, если клиент говорит нам, что у него есть проблема, значит, это действительно так.
Имея дело с недовольным клиентом, вы будете задавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конкретном случае?
В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не уклоняясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.
Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов и мы извинились и выписали чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.
Но если клиент сказал, что рубашка стоит 100 долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку некоторое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ничего, — потому что мы потеряли доброе отношение клиента к нам, когда начали оспаривать стоимость и обсуждать степень износа рубашки.
Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, отделанное кружевами ручной работы. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».
Стенли вернул ей деньги — с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году). Он оказался прав. «В течение многих лет, — пишет Стенли, — эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».
Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент, мы, как Стенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.
Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департамента имеет полномочия урегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удержать клиента.
Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии, вы должны оценить, что дороже.
Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеленый цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.
Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный. Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.
Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим». У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому, потому что подобные инциденты случаются не чаще чем раз в год. Но теперь я могу сказать такую фразу.
Иногда мы даже направляем таких людей прямо к нашему «любимому» конкуренту.
Основные выводы.
— Клиент всегда прав — до какого-то предела. Нужно найти этот предел. Мы по возможности стараемся принять решение в пользу клиента. Вы тоже должны так делать. Это приносит прибыль.
— Улыбайтесь, когда клиент пытается добиться дополнительных привилегий. Если вы решили давать клиенту то, что он хочет, давайте это полностью и с улыбкой. Не торгуйтесь, не закатывайте глаза и не будьте саркастичны. Если вы хотя бы чуть-чуть менее приветливы, чем требуется, это будет стоить вам всего того расположения клиента, которого вы добиваетесь.
Очень, очень, очень, очень трудный заказчик
Назначьте ответственного за работу с ценным, но трудным клиентом. Предоставьте клиенту четкий ориентир, упрощенный доступ и прямой телефонный номер. Садитесь и наблюдайте, как сыплются жалобы. Не раз и не два жалобы копились и ужесточались лишь потому, что их принимали медленно, а подобная волокита превращает разочарованного клиента в клиента трудного. Пусть трудному клиенту будет легче быть трудным, и тогда он перестанет быть таковым!
А как они сами ведут свои дела? Вот отличная подсказка, чего ваши потенциальные клиенты или заказчики ожидают от вас, — посмотрите, как они сами работают. Если всё у них «по полочкам», аккуратно и в идеальном порядке, это сигнал, что вам нельзя допустить неряшливости. Если известно, что они заботятся о своих клиентах, выполняют обязательства в срок и придают всему огромную важность, вы должны понимать, что требуется от вас!
Не любите, когда на вас орут? Дети кричат целыми днями лишь ради того, чтобы вы обратили на них внимание. И все знают, что это работает. Крикуны существуют любых форм и размеров. Бывают крикливые заказчики, коллеги, начальники, соседи или родственники. Для этих случаев годится одно универсальное средство. Вот что нужно делать: возьмите эту книгу и дайте ею крикуну по лбу!
Нет-нет! Как бы вам этого ни хотелось, не поддавайтесь искушению. Первое правило при столкновении с крикуном: не уподобляйтесь! Не вступайте в соревнование, кто кого перекричит. Крикуны еще не расстались с детством, иначе не стали бы так себя вести — ведь это выглядит очень глупо.
Как и дети, они жаждут внимания — так дайте им его! Выслушайте их, пусть покричат. Все оскорбления, поношения, измышления, брань и грубости пропускайте мимо ушей. А когда они подустанут и сделают паузу, чтобы набрать воздуха в грудь, вступайте в диалог и начинайте говорить.
Здесь важно начать вовремя. Крикуна не заставишь умолкнуть; необходимо дождаться, пока он не выпустит пар. Так что улучите момент и предложите: «Давайте перейдем непосредственно к проблеме. Помогите мне разобраться… [переходите к проблеме]». Может сработать не сразу. В таком случае пропустите мимо ушей следующую серию выпадов и попробуйте еще раз. Продолжайте в том же духе, поскольку другого средства нет.
Есть способ снизить тон крикуна: говорите чуть тише, чем вы обычно разговариваете. Крикун будет вынужден умолкнуть, обратить на вас внимание и прислушаться.
История о том, как беременная клиентка пришла в мясной ресторан, чтобы съесть хорошо прожаренный стейк, но так его и не получила, облетела интернет. По иронии судьбы дама пришла в заведение, которое не готовит мясо без крови. Владелец ресторана стоял на своем: прожарить стейк до состояния well done означает спустить в унитаз труд десятков людей — от селекционера до повара. Дама же в свою очередь настаивала на том, что, во-первых, хочет именно прожаренное мясо, а, во-вторых, беременным мясо с кровью противопоказано. Разговор шел на повышенных тонах, дама закатила истерику и нецензурно ругалась, но повар, который таки вышел из кухни, остался непреклонен.
Сеть, как всегда, разделилась. Одни настаивали все на том же пресловутом «клиент всегда прав»: хочет клиент прожаренного мяса — извольте дать прожаренное, тем более что клиент — беременный! Другие встали на сторону стейк-хауса — мол, принципы высокой кухни превыше всего. К консенсусу, насколько мне известно, спорщики так и не пришли.
Эксперт по позитивному опыту работы Александр Кджерульф в колонке для Huffington Post рассказал, почему подход «клиент всегда прав» больше не соответствует действительности, и привел пять главных причин.
1. Он делает сотрудников несчастными
Гордон Бетьюн известен тем, что превратил Continental Airlines в одну из лучших авиакомпаний не в последнюю очередь благодаря тому, что в спорах между сотрудниками и конфликтными клиентами он всегда становился на сторону своих людей.
«Вы не можете обращаться со своими служащими, как с крепостными, — говорил Бетьюн. — Вы должны ценить их. Если они знают, что вы не будете поддерживать их, когда клиент выходит за рамки, даже самая маленькая проблема может вызвать у них негодование».
Разумеется, существует множество примеров плохих сотрудников, которые оказывают некачественную услугу клиентам, но попытка решить эти проблемы, заявляя, что клиент всегда прав, контрпродуктивна.
2. Он дает конфликтным клиентам преимущество
Используя лозунг «клиент всегда прав», потребители могут требовать чего угодно на том простом основании, что они правы по определению. Это значительно усложняет работу сотрудников при попытке наладить с ними контакт.
Кроме того, это означает, что конфликтные люди получают лучший сервис и условия, чем обычные добродушные клиенты. Это в корне неверно, ведь гораздо разумнее относиться так к хорошим клиентам, чтобы они возвращались.
3. Некоторые клиенты вредны для бизнеса
Большинство предприятий считают, что «чем больше клиентов, тем лучше». Но некоторые клиенты просто вредны для бизнеса.
Пример из жизни. Один из сервисных специалистов датского поставщика IT-услуг ServiceGruppen прибыл к заказчику для выполнения технического обслуживания, и клиент отнесся к нему очень грубо. Закончив задание, он вернулся в офис и рассказал руководству о своем опыте. В результате контракт с клиентом был разорван.
4. Это приводит к худшему обслуживанию клиентов
Корпоративное туристическое агентство Rosenbluth International, купленное American Express, зашло еще дальше. Главный исполнительный директор Хал Розенблат написал книгу об их подходе под названием «Поставьте клиента на второе место».
Розенблат утверждает, что если ставить сотрудников на первое место, они будут счастливы на работе и станут лучше обслуживать клиентов, потому что:
- они больше заботятся о других людях, в том числе о клиентах;
- у них больше энергии;
- они счастливы, а значит, рады общаться и взаимодействовать с другими;
- они более мотивированы.
Не все клиенты одинаково полезны
Жила-была в Америке женщина, которая очень любила самолеты. И летала она местной авиакомпанией «Саутвест». Такой уж она была человек.
Была у нее традиция: каждый раз, когда она приземлялась в аэропорту, она писала жалобу в авиакомпанию. То ей не нравилось, что на рейсах «Саутвеста» посадочные билеты были без мест. То ей не хватало салона бизнес-класса. То ужина в самолете. И процедура посадки не такая. И стюардессы в кедах.
Как-то раз она написала в «Саутвест» на редкость подробное письмо, полное боли и разочарования. Из отдела рекламаций его переслали директору Герберту Келлегеру. К письму приписали «Шеф, мы бессильны».
Герберт на минуту задумался. И написал:
«Милая госпожа такая-то! Мы будем скучать по вам. Всего хорошего! Герберт».
Фразу «Клиент всегда прав» придумал в 1909 году Гарри Селфридж, основатель одноименного лондонского универмага. Обычно эту фразу используют, чтобы:
Убедить клиентов, что их здесь чудесно обслужат.
Когда «клиент всегда прав», страдают сотрудники
Гордон Бетун руководит другой американской авиакомпанией — «Континентал». Он поставил перед собой задачу сделать так, чтобы и клиентам, и сотрудникам нравилось, как к ним относится компания. Поэтому он дал очень четко понять: в «Континентале» клиент не всегда прав.
Когда возникают конфликты между персоналом и клиентами, Бетун всегда занимает сторону своих людей. Вот что он об этом писал:
Каждый месяц мы перевозим три миллиона пассажиров. Чисто статистически двое из них окажутся придурками с безграничным самомнением. И вот с одной стороны у нас сотрудник, который работает для нас каждый день, а с другой — некий гражданин, который требует бесплатный билет в Париж за то, что на борту не хватило томатного сока. На чьей вы будете стороне?
Сотрудники — не рабы. Их нужно ценить. Если они не уверены в своей компании, в ее поддержке в трудную минуту и ее ценностях, малейший конфликт может вызвать у них ступор.
Поэтому в спорах с грубыми и неразумными клиентами Бетун всегда поддержит своих сотрудников. Так он не вызывает отторжение сотрудников. И если правило «Клиент всегда прав» дает плохим клиентам мощное преимущество, подход Бетуна делает условия бизнеса куда более честными.
Разумеется, в мире масса примеров того, как плохие сотрудники плохо обслуживают клиентов. Но если ввести правило «Клиент всегда прав», проблема не решится.
Клиент хочет сайт. Но он плохо знает тему и не знает всех существующих возможностей, которые увеличат его продажи через сайт. Значит, грамотный менеджер должен все это предложить клиенту и объяснить выгоды этих возможностей.
Или клиент просит темно-синий дизайн, а менеджер должен объяснить, что для его тематики такой цвет не подходит, потому что он вызывает у посетителей не те эмоции, которые требуются.
Опять клиент не прав.
Слабые места менеджеров по продажам
Любая манипуляция нацелена на воздействие на слабые места работника. Вот какие слабые места бывают у большинства менеджеров:
- страх. У работников есть несколько страхов. Они боятся потерять клиента, выручку с его покупки, получить негативный отзыв или выговор от руководства;
- вина. Когда человек чувствует себя виноватым, им проще манипулировать. Но вина также основана на страхе. Продавец чувствует себя виноватым, если клиент недоволен и может плохо повлиять на репутацию компании;
- желание быть лучшим. Работник готов на все, лишь бы лучше всех выполнит план. Жажда признания от руководителя ослепляет его, и он не замечает действий манипулятора;
- желание заработать. Менеджер думает, что, уступив покупателю, сможет продать больше и получить премию.
Защита от манипуляций
Главная ошибка, которую может допустить сотрудник отдела продаж – изначально позволить завести себя в сценарную коммуникацию, которая ему не выгодна. Чтобы защититься от манипуляций, можно использовать два приема. Во-первых, предложить клиенту другой подход. Например, он намекает на скидку и придирается к товару, чтобы снизить его ценность. В ответ можно выбрать аналог, который явно проигрывает изначальному продукту, и вместе с собеседником провести сравнительный анализ. При этом ведущую роль можно отдать ему. Пусть покупатель сам увидит разницу в качестве.
Во-вторых, если менеджер чувствует себя неуверенно, чтобы прямо сейчас противостоять манипуляции, следует взять паузу. Например, назначить новую дату переговоров, чтобы к тому времени посоветоваться со специалистами, руководителем и разработать для покупателя новое предложение.
Работа с манипуляциями – это навык, который можно развить. Рекомендуется провести в отделе продаж обучение и с помощью деловых игр научить подчиненных бороться с нечестными клиентами.
Клиент всегда прав, когда хочет получить качественную работу, приносящую отдачу, и при том за приемлемые деньги. Клиент прав, когда обращается за этим к профессионалу.
Клиент неправ, когда начинает говорить профессионалу как именно ему следует делать свою работу.
Если визажист, которому понадобилось срочно оперировать мозг, будет требовать от нейрохирурга «по эстетическим соображениям» разрез не на голове, а на ноге, то будет неправ.
Он прав, когда хочет выздороветь. Он прав и когда хочет «чтобы было красиво». Он неправ, когда говорит: «Я все понимаю в красоте, а разрез на голове это некрасиво, потому делайте разрез на ноге». Вопрос операционного доступа лежит вне его компетенции, сколько бы он не произносил заклинание «клиент всегда прав».